Kulturmanagement und Managementkultur — IG Kultur

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INHALT 02/2011

 

Kulturmanagement und Managementkultur

Monika Mokre

Kulturmanagement als Beruf erfreut sich zunehmender Beliebtheit – und das ist auch durchaus verständlich. Schließlich setzt sich schon der Begriff aus zwei großen Versprechen zusammen: Kultur, das Schöne, Edle, nicht kommerziell Verfremdete, und Management, ein Beruf mit hohen Einkommenschancen. Folgerichtig florieren auch Kulturmanagementkurse, in denen sich Menschen mit durchaus ehrenhaften und erfolgversprechenden Brotberufen umschulen lassen. Was wiederum Brotberufe für diejenigen schafft, die in solchen Kursen unterrichten – insgesamt also eine best practice der wissensbasierten Ökonomie.

Hand in Hand mit diesen pädagogischen Bemühungen gehen auch theoretische Entwicklungen im Bereich der Kulturmanagementlehre. In den 1980er Jahren bestand die Literatur zu diesem Bereich noch hauptsächlich aus mehr oder weniger gelungenen Rechtfertigungen der Anwendung schnöder betriebswirtschaftlicher Konzepte auf den auratischen Bereich der Kultur. Management wurde dabei in erster Linie als Hilfsleistung verstanden, die die Kultur noch schöner und die kulturellen Freiräume größer machen sollte, ohne sich in kulturelle Angelegenheiten im engeren Sinn einzumischen. Mittlerweile zeigt das Kulturmanagement mehr Selbstbewusstsein. Dabei speist es sich nicht nur aus den weitgehend unbestrittenen Qualitäten der Kultur, sondern auch aus mittlerweile ebenso allgemein anerkannten positiven Bildern von Manager_innen als kreative und dynamische Beförderer_innen von wirtschaftlichem Erfolg und gesellschaftlicher Entwicklung. Ebenso wie Ökonomie und Gesellschaft fallen damit auch Kultur und Management letztendlich zusammen.

Zwar sind diese euphorischen Kurzschlüsse durchaus problematisch, doch gerade dadurch erzeugen sie auch Debatten und Konflikte, die über die Frage hinausgehen, wie sich Kartenverkäufe und Sponsoringeinnahmen maximieren lassen. Nicht zuletzt geht es hier um die Frage, welche Art von Kultur eigentlich mit welchem Ziel gemanagt wird. Damit tritt die Frage nach Effizienz in den Hintergrund zugunsten der Frage nach Effekten kultureller Aktivitäten und deren normativem Wert. Und das scheint eine dringend nötige Frage, auch wenn sie bisher noch kaum Eingang in die Kulturmanagementpraxis gefunden hat.

Vielleicht, weil diese Praxis die Frage für sich längst gelöst hat: Management von Kultur hat das Ziel, Freiräume, die traditionell den Kulturschaffenden zugestanden werden, auf das Management zu übertragen. Und zwar in einer dem Selbstbild des/der Kulturmanager_in angemessenen Form. Da dieses Bild, wie anfangs erwähnt, zwei Komponenten hat, bieten sich dafür mehrere Möglichkeiten an. Z. B. die Zurschaustellung eines Reichtums, den sich der Kulturmanager zwar nicht erarbeitet hat, da er nun einmal Kultur und keine Hedgefonds managt, der ihm aber zumindest zur Repräsentation zur Verfügung steht, etwa für private Feiern in einem Museum. Oder die Abmilderung des Einkommensunterschieds zu anderen Managern durch den Einsatz von Mitarbeiter_innen für private Zwecke. Oder die Kultivierung des Bilds der Managerin als kreativer Zerstörerin durch die physische Vernichtung von Ausstellungsobjekten des Vorgängers.

In solchen Fällen wäre eventuell eine Nachschulung empfehlenswert, ähnlich den Kursen nach einem Führerscheinentzug. Allerdings ist hier wohl kein besonders elaborierter Kulturmanagementkurs erforderlich, eine gemeinsame Lektüre des Unternehmensgesetzes würde ausreichen, etwa des Abschnitts über die Sorgfalt eines ordentlichen Kaufmanns.

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